Sara Serantes (Freshperts): "Creamos la primera 'dark kitchen' de España sin saberlo"

Sushifresh nace en 2012 en Barcelona de la mano de Sara Serantes, CEO y fundadora de la startup. Esa fue la primera marca de Freshperts, compañía que a día de hoy cuenta con seis verticales de ecommerce. La empresa, que actualmente emplea a unas 80 personas, fue la primera en trabajar en una dark kitchen sin tan siquiera conocerse su significado y ha ido a contracorriente del resto de compañías. Mientras los negocios apostaban por las tiendas a pie de calle, los restaurantes bien ubicados y la sofisticación, Serantes y su equipo hicieron un all in en el sector tecnológico y apostaron por el delivery cuando todavía nadie sabía lo que era. Una década más tarde, Freshperts cuenta con más de 25 millones de euros acumulados en facturación y sus objetivos pasan por cerrar su primera ronda de financiación y expandirse a nivel nacional. 

¿Cómo y cuándo nace la empresa? 

Estaba trabajando en una agencia de medios y decidí dar un nuevo rumbo a mi vida: me fui a vivir a Nueva Zelanda. Estaba en una academia y justo delante tenía un comercio donde vendían sushi y siempre me iba corriendo a comprarlo. Fue un flechazo. Al cabo de unas semanas decidí que eso es lo que quería en Barcelona. En la ciudad había restaurantes japoneses, no tantos como ahora, pero no existía el concepto para llevar. En países como Nueva Zelanda era lo más normal del mundo el take away pero aquí no. Al llegar a España ya tenía el proyecto en la cabeza y me puse a desarrollar el Business Plan. 

¿De cuánto fue la inversión inicial? 

Si ser mujer y sin recursos ya es complicado, ser joven es un hándicap añadido. Tras desarrollar el Business Plan fui al banco a pedir financiación y me cerraron mil puertas, muchas. Finalmente obtuve una financiación de 50.000 euros y con este dinero abrimos la primera marca, Sushifresh. Desde el principio apostamos por el canal online, seguimos las tendencias de Google Trends y aunque lo del ecommerce en España no era lo más habitual, nosotros consideramos que si se trabajaba bien el producto, podríamos eliminar la barrera que suponía hace 10 años pedir pescado crudo a través de una página web.

¿Cómo fueron los inicios? 

Con el dinero que teníamos no nos llegaba para abrir un obrador para poder cocinar, así que alquilamos a un hotel una parte de la cocina y allí arrancamos la marca. Así surgió probablemente la primera dark kitchen de España, no tenía ni nombre, ese concepto era inexistente. Creamos la primera dark kitchen de España sin saberlo. Allí empezó el proyecto Sushifresh con un ADN 100% tecnológico. 

¿La empresa ha sido 100% digital desde el principio?

Tuvimos antes desarrolladores que cocineros. Somos una compañía digital desde el primer día pero nuestro producto es la comida.

Empezasteis con Sushifresh. ¿Cómo es que os lanzasteis a sacar otros productos de delivery más allá del sushi?

Decidimos apostar por cubrir una necesidad que nosotros considerábamos súper importante y que no estaba resuelta, y que de hecho todavía no lo está. Si un grupo de gente decide consumir a través del delivery, costará mucho que todos se pongan de acuerdo por lo que alguien siempre se verá obligado a renunciar para adaptarse al resto. Sino la otra opción es pedir en múltiples sitios pero entonces la experiencia de comer todos juntos se pierde: las comandas llegan a deshora y es cero eficiente porque se generan diferentes envíos, con lo que los comensales no estarán comiendo a la vez. Fue hace tres años aproximadamente cuando vimos que teníamos que hacer algo más.

Y entonces nace Freshperts

Diez años después de poner en marcha Sushifresh, en marzo de 2020 lanzamos Freshperts. Durante la pandemia se ha visto que grandes grupos, a pesar de tener facturaciones millonarias, no tenían al cliente, no le podían comunicar nada, porque no le conocían. Al final estas compañías tienen tickets, pero no tienen personas, no las conocen. Nosotros tenemos trazabilidad, sabemos a quien le mandamos qué y cuándo. Al ser un modelo 100% digital, justo cuando estalló el Covid-19 agrupamos todas nuestras marcas en la aplicación y, además, reformamos nuestros locales para posteriormente poderlos abrir al público. A nosotros la pandemia nos cogió preparadísimos con respecto al sector. Freshperts nació con la idea de poder combinar todas las cocinas y contamos con seis verticales: Sushifresh, Tako Tako, Rainbowls, Boko, Fish and Greens y Tarri&Co. 

Exterior de un comercio de Sushifresh en Barcelona

¿Cuál es la clave del éxito de Freshperts? 

Contamos con una red de clientes desde que empezamos y les hemos escuchado. Las empresas cuentan con modelos dark kitchen, green, white, light... tenemos todos los colores y al final no hemos inventado la rueda. ¿Qué hace Telepizza? Lleva toda la vida haciéndolo: modelo retail y venta a domicilio. Nosotros creemos en este modelo de negocio porque apostamos por la transparencia y la unicanalidad. Creemos que el aspecto diferencial es que el usuario quiere comer, está claro. Pero si solo quiere satisfacer al estómago para eso se va a un supermercado, que es mucho más competitivo en precio. Cuando pides delivery esperas tener una experiencia 360. Otro tipo de comida, similar a lo que esperas de un servicio de restauración, pero en casa. Las nuevas generaciones valoran mucho más que el servicio, es decir: que sea responsable, que tenga una RSC -responsabilidad social corporativa-. En un futuro la decisión de compra irá mucho más allá del producto en sí. Aquí es donde entran los valores de la compañía. 

¿Cuántos empleados tenéis?

Contamos con una plantilla de 80 personas más una flota con 16 motos con repartidores asalariados. Sin embargo, también contamos con agrega dores. Cuando hay partidos de fútbol, fines de semana y otras celebraciones tenemos un porcentaje de riders externos que colaboran con los repartos. El 70% de nuestra facturación procede de los canales propios y el 30% restante viene a través de la tecnología de los propios restaurantes. 

¿Os ha afectado la Ley Rider a la empresa?

En Freshperts contamos con agrega dores y ellos deciden si quieren ser autónomos o no. La mayoría prefieren serlo para tener sus horarios y organización. El sector ha tachado mucho a estos agrega dores con respecto a los riders pero es que son ellos mismos los que prefieren serlo. Está claro que hay que regular la medida para que compañías y trabajadores tengan sus obligaciones y sus derechos cubiertos, para que se establezca una relación sana. Con la Ley Rider hay un convenio. Nosotros no es que seamos más listos o más tontos, es que seguimos las directrices.

Sara Serantes, fundadora de Freshperts / FRESHPERTS

¿Cómo es el modelo Freshperts? 

En los restaurantes que tenemos, el cliente puede ver cómo se elaboran las diferentes marcas, las múltiples verticales que tenemos. En los locales se puede degustar la comida pero es algo residual, nosotros no somos un restaurante, no competimos con japoneses de Barcelona. En los establecimientos realizamos la comida para después enviarla a los hogares. En el espacio de Mitre tenemos ocho taburetes, y se puede comer allí, pero es más para comer algo rápido. 

¿Cuántos locales tenéis? 

Más allá del de Mitre, en la Maquinista abrimos un modelo experimental para que los usuarios pudieran probar todas las marcas. 

¿Cuál es el target de Freshperts?

El público es sobre todo femenino y de entre 25 y 35 años. Es muy curioso porque nos asocian como marca más femenina, nos siguen más mujeres pero evidentemente estamos enfocados a todos. Tenemos seis marcas y no hemos notado que el público haya cambiado. 

¿Cuál es la competencia de Freshperts?

Al final compites con todos los negocios que traen comida a casa, esta es tu competencia. Modelos de negocio similares al nuestro existen sobre todo en Estados Unidos, pero aquí en España grupos multimarca especializados en delivery con su tecnología no hay. Ya saldrán. Pero de momento no hay. En unos años los restaurantes que quieran tener una línea de negocio delivery deberán tener canales propios y entonces sí que serán similares a nosotros. 

Con más de 10 años de historia no habéis cerrado ninguna ronda de financiación, ¿por qué? 

Hasta ahora hemos ido creciendo con recursos propios y financiación bancaria. Sin embargo, cuando lanzamos Freshperts tuvimos claro que queríamos validar este nuevo giro al modelo de negocio. El resultado está siendo positivo, los usuarios han emigrado a la aplicación, la frecuencia ha aumentado, por lo que ahora estamos valorando diferentes vías para meter gasolina rápido y poder seguir creciendo. Además, hemos entrado en Lanzadera, la aceleradora de startups de Juan Roig. La ronda pasaría por los cuatro millones de euros y estamos tanteando. No estamos en una fase preseed o seed ni mucho menos, tenemos una valoración alta, para un business angel estamos quizás un poco maduros y para un private equity estamos un poco verdes. Freshperts está en medio, nuestro modelo es atípico porque invertimos en retail y en tecnología, somos más un family office. Ahora estamos hablando con empresas que habían mostrado interés por nosotros a lo largo de los últimos meses, a ver como avanzamos. 

Interior de un local de Freshperts

¿Cómo fue la entrada a Lanzadera?

Hace tiempo contactaron con una de nuestras marcas, Fish and Greens, pero no llegamos a colaborar. Pero cuando desde Lanzadera nos explicaron el proyecto nos pareció de lo más interesante. El programa dura ocho meses y entramos en septiembre. Decenas de empresas están allí y aprendemos tanto de las grandes como de las pequeñas. El know how se agradece, es de gran ayuda. 

¿Cuánto preveis facturar este año?

Tenemos acumulados más de 25 millones de euros y ni en nuestras mejores expectativas entraba recaudar tanto. Este año tenemos previsto facturar cinco millones de euros y el año pasado cerramos con una cifra de negocio de 4,5 millones de euros. 

¿Qué objetivos tenéis a corto y largo plazo? 

Queremos repicar nuestro modelo en otras partes del territorio. Empezaremos por la parte de Levante y nuestros objetivos pasan por ir a mercados donde la oferta es baja, donde el mercado no es tan maduro y realmente podamos tener una posición líder de forma orgánica. La guinda del pastel es Madrid, pero poco a poco. La expansión pasa por abrir 20 puntos e incrementar la plantilla. Contamos con un mínimo de siete trabajadores por local más el reparto a parte. Con todo alcanzaríamos las 250 personas al final del plan, y los agregadores a parte. Internacionalizar la marca es algo muy atractivo, nuestro objetivo es tantear otras posibilidades en Europa y Latinoamérica, pero las cosas hay que asentarlas.

¿Ahora contáis con seis verticales, preveis ampliar la oferta?

Queremos alcanzar las 14 marcas, estamos abiertos a todo. Lo que sí tengo claro es que no entraremos en la pizza. A nivel operativo es muy complejo y es un producto que ya está muy bien resuelto.